Resultaten boeken in marketing

Resultaat telt. Het is het enige criterium dat bepaalt of je marketing goed of slecht is. Er is een fixatie voor cijfers in alle geledingen van de organisatie, dus ook in de marketingafdeling, maar te vaak hebben cijfers een doel op zich zonder de schakel te leggen met wat echt telt: de waarde verhogen.

De vraag stellen of marketing werkt komt er dus op neer te weten of je marketing waarde creëert. Verkoop je meer door je marketing? Verkoop je beter door je marketing? Krijg je meer bekendheid door je marketing en draagt deze bij aan de 2 eerder genoemde doelstellingen? Je zult het moeten meten.

Meten of je meer verkoopt is gemakkelijk. Bekijk de omzet op je jaarrekening en vergelijk die met het jaar voordien en je kent je groeipercentage. Het groeipercentage van de verkoop is dikwijls een attractieve graadmeter voor investeerders, omdat het geloof overheerst dat solide groeicijfers in verkoop op termijn de winstgevendheid zullen doen stijgen, zelfs als die nu wat tegenvalt. Weten of het je marketinginspanningen zijn die geleid hebben tot meer verkoop, is een ander paar mouwen. Je verkoopapparaat zal prat gaan op haar bijdrage tot de meer gerealiseerde omzet. Je distributeurs zullen de pluimen op hun hoed steken. Je marketeer zal wijzen op een enquête die de uitbouw van je brand awareness moet bewijzen. Alle drie hebben ze wellicht hun rechten. Wat is de bijdrage van de marketing?

Meten of je beter verkoopt is ook gemakkelijk. Bekijk de gerealiseerde toegevoegde waarde in verhouding tot de omzet en vergelijk die met vorig boekjaar, het zal je een goed idee geven of je ten opzichte van de investeringen (afschrijvingen, rubriek 63 van het MAR), mensen (arbeidskosten, rubriek 62) en kapitaal (vergoed door intresten, rubriek 65) die je aangewend hebt, meer of minder verkocht hebt en bijgevolg dus beter of minder goed verkocht hebt. Maar ook hier weer: komt dat door je marketing?

We hebben hier te maken met wat men een ‘ingewikkeld’ of zelfs ‘complex’ domein noemt in het Cynefin-model. Het Cynefin-model is ontwikkeld door Dave Snowden bij IBM en is een conceptueel canvas waarop de verschillende soorten uitdagingen waarmee we geconfronteerd worden ten opzichte van elkaar worden geplaatst. Op die manier kan de manier van besluitvorming rond een oplossing beter gesitueerd worden. Ik verduidelijk.

Er zijn simpele domeinen. De ‘gekende gekenden’. Ik moet een appel schillen. Ik weet dat ik dat het best doe met een aardappelmesje, want daarmee kun je een zeer fijne schil van de appel wegsnijden en de appel in stukjes snijden. Het is dus een ‘best practice’ om voor het schillen van een appel een aardappelmesje ter hand te nemen. We zien (ik moet een appel schillen), we categoriseren (dat doe ik best met een aardappelmesje), we handelen (we nemen het mes om te schillen).

Bij ‘ingewikkelde’ domeinen vraagt het verband analyse of onderzoek of de betrokkenheid van een kennisexpert om enige duidelijkheid te creëren. Meerdere oplossingen zijn ook mogelijk. De volgorde waarin de oplossing toegepast wordt, hoeft niet altijd dezelfde te zijn, alleen is de uitkomst dan soms ook verschillend. De benadering van de relatie is ‘zien – analyseren – handelen’ en we kunnen enkel ‘good practices’ toepassen. Als thuis je internetverbinding wegvalt, kunnen er meerdere oorzaken zijn: de virusscanner op je computer zorgt voor problemen, de netwerkkaart in je computer is kapot, je firewall, router of andere tussenstukken moeten heropgestart of hersteld worden, je telecom-operator voert werken uit in de straat en geeft geen signaal door, … Pas na analyse van alle mogelijkheden en de toepassing van 1 oplossing kan via analyse verder gekeken worden naar oorzaken en bijkomende stappen. We analyseren, handelen, constateren en analyseren opnieuw indien nog geen oplossing.

Bij ‘complexe’ domeinen kan het oorzaak-gevolg verband enkel achteraf vastgesteld worden. We voelen dat we een dringende toepassing moeten doen, maar weten op voorhand niet wat het effect zal zijn. De benadering is ‘zien – voelen – handelen’.
Het verschil tussen ingewikkelde en complexe relaties is dat bij complexe relaties het verband tussen oorzaak en gevolg niet meer eenduidig is. Een oorlogssituatie is een complexe relatie. De hoofdbevelhebber zal vele stemmen en opinies verzamelen en op basis van verschillende inputs een beslissing nemen (voelen) en doorvoeren (handelen). Wat de juiste tactiek is. Ook de samenwerking tussen mensen is een complexe relatie. Soms zijn samenwerkingsverbanden verstoord door misverstanden, het niet naleven van afspraken of fouten. Het probleem kan dan in die mate ontaard zijn dat we niet zomaar even kunnen terugvallen op een specifieke oorzaak of een fout, hoewel we dat dikwijls wel proberen. Bij klantentevredenheid bijvoorbeeld proberen we dikwijls door gesloten vragen die beantwoord moeten worden met een likertschaal (1 tot 5 bvb) de ervaringen van klanten te meten. Maar iedereen die zo’n lijst al eens ingevuld heeft, weet dat hij veel genuanceerder zou willen antwoorden dan dat.

Finaal zijn er ook chaotische domeinen waarbij er geen verband meer is tussen oorzaak en gevolg, en waarbij we vernieuwende praktijken moeten ontdekken. De benadering is ‘handelen – voelen – handelen’. Een invasie van buitenaardse wezens zou voor ons een nieuwe ervaring betekenen, die waarschijnlijk vernieuwende manieren van handelen zou vragen.

Het grote gevaar in management is dat mensen ingewikkelde en complexe vraagstukken als simpel gaan organiseren omdat ze er dan beter grip op hebben. De comfortzone is echter een gevaarlijke zone om in te schuilen.

De grote waarde van het Cynefin framework is doen inzien dat managers soms tegen hun instincten en vooroordelen in moeten handelen. Welke problemen alleen kunnen opgelost worden of wanneer met de groep moet overlegd worden. Hoe problemen soms kunnen shiften van één domein naar een ander (een simpel probleem kan opeens complex worden als de menselijke relatie tussen de betrokken partijen getroebleerd raakt bijvoorbeeld). In een tijd waarin door versnelde verandering, disruptie en digitale transformatie steeds grotere onzekerheid heerst en de interactie tussen gebeurtenissen steeds complexer wordt, moet een goed begrip van de context beter inzicht geven in de manier waarop oplossingen kunnen gevonden worden.

Meer en beter verkopen is een als ingewikkeld en soms complex proces te definiëren waarbij de invloed van marketing niet door de studie van 1 graadmeter te vatten is. Ik heb al dikwijls de opmerking gehoord: ‘We hebben vorig jaar X euro besteed aan marketing, en het heeft mij niets opgebracht’. Aan dat soort opmerkingen kunnen zoveel vragen opgehangen worden (Wat begrijp je juist onder marketing? Heb je veel geld besteed aan marketing of eerder aan communicatie? Wat heb je juist gedaan? Wat begrijp je onder ‘niets opbrengen’?…) dat duidelijk is dat dit een ingewikkeld proces is. Er zijn veel factoren die een rol spelen.

Wat we wel kunnen doen is de marketinginspanning in deelaspecten opdelen, waarbij best practices kunnen geïmplementeerd worden en deelresultaten gemeten worden. Weliswaar met overzicht op de verbanden tussen de deelelementen en het globale doel (meer waarde) voor ogen houdend. De meetindicatoren die hier verder aangereikt worden zullen dus altijd maar een deel van de puzzel meten. Maar het is beter een aantal elementaire puzzelstukjes in kaart te brengen dan puur intuïtief te handelen en geen oog te hebben voor consequenties.